美年大健康俞熔：我們希望學習亞馬遜
【發布時間：2016.11.02 信息來源：世紀長河】美年大健康俞熔：我們希望學習亞馬遜
對時間窗口要有緊迫感，時機很重要，身邊很多成功的案例其實就是踩對了點，該作正確選擇的時候做了。
美年大健康（產業）集團董事長俞熔
隨著“健康中國2030”規劃出臺，大健康領域持續升溫
作為國內最大的專業體檢及醫療服務集團，美年大健康（以下簡稱美年）的發展壯大始終伴隨著資本力量和一系列并購整合。
推動美年董事長俞熔發起一系列并購整合的背后，除了資本，還有一種緊迫感。“BAT也有渠道進入健康領域，而三年里就可以發生很多事情。如果現在不整合，就會錯過一個最好的黃金機會。”俞熔說，以產業發展的四個階段來衡量，國內的健康體檢行業還在第二個階段，也就是爬坡的階段。未來五到十年，這個市場仍會保持高速成長。
10月30日，俞熔做客《中國企業家》推出的“對話領袖-大健康系列”活動，講述了美年如何用專業和資本的力量登陸A股、成為專業體檢龍頭背后的故事。
1993年從上海交通大學通信工程系畢業后，俞熔一直待在房地產和金融行業。1995年他認識了原上海市第六人民醫院的院長林發雄，林發雄目前也是美年大健康的首席醫療顧問。林發雄鼓勵俞熔往醫療方向轉型，并介紹了一些醫療圈的朋友。“當然我對產業發展的看法還比較朦朧，但逐漸對這個行業產生了興趣。”俞熔說，這位忘年交是他職業發展中很重要的領路人。
2004年，俞熔成立美年健康，從這個時候開始，俞熔對體檢行業有了相當程度的了解。但剛開始他并沒考慮到未來巨大的平臺價值。在國內體檢市場，公立醫院占據了主體。根據第三方市場研究公司Frost & Sullivan的數據顯示，2014年中國的體檢市場整體規模749億元人民幣，其中約有5000家公立醫院提供體檢服務，占了82.9%的市場，第三方（私營)的專業體檢機構大約有500家，市場規模約為127億，占17.1%。
市場集中度低的行業狀態為資本并購提供了機遇。2011年，美年健康與大健康合并，更名為美年大健康；2012年，美年收購深圳瑞格爾，填補了美年在華南地區的空白；2014年，位列行業前三強的慈銘IPO受阻后，美年與慈銘簽訂合并協議，分兩批并購慈銘股份；2015年，美年借殼江蘇三友上市——高達14次并購使美年獲得了規模優勢，并將市場逐步擴展至全國；今年7月，美年收購了境外公司新新健康100%股權，間接控股了京滬兩地的美兆體檢。美年曾表示，依托慈銘奧亞和美兆兩大高端品牌，公司未來將在重點城市推出更專業的高端體檢和綜合醫療服務。
從并購格局來看，美年的并購主要分為三塊：同業并購，例如與慈銘的合作；跨界并購，利用健康體檢的入口平臺優勢，并購下游醫療服務，特別是專科的醫療服務領域；第三塊則是與上下游業態息息相關的產業鏈并購，例如分子診斷和基因檢測等技術。俞熔希望美年未來的收入組成中，純體檢收入比例不斷降低，健康管理和醫療服務以及其他增值服務的收入則不斷加大。
體檢只是前端采集數據和基礎服務，整合行業之后，每個賽道都能誕生很牛的企業。“重要的是抓住時間窗口，把新的賽道和新的領域生態建起來。”俞熔對《中國企業家》表示，美年參股了基因測序公司美因健康和數據管理公司好卓數據，還與遠程影像診斷公司大象醫療簽署了合作框架協議。
在健康體檢行業這個高速增長的市場中，有著大量金礦般的健康數據，這也是預防醫學的入口，入口背后則是許多極具潛力的賽道。健康體檢大到一定程度，本身就是一個超級孵化器。“全世界醫療行業都有這樣一種感受，即預防網絡變得越來越重要，我們稱之為產業端口前移。”俞熔說。
以下為分享會的現場問答環節：
問：2011年，美年和大健康合并，當時也沒有做盡調，當時你是怎么想的？因為有時候我們面臨這樣的選擇時，往往難以做出抉擇。
俞熔：有一定的偶然性，更多的是雙方創始人的信任和價值觀趨同，客觀地來講，當兩個體量差不多的公司，如果按往常的商業談判，很難談成，因為兩邊都會想，如果談不成你把我機密搞走了，其實這是一個很典型的情況。兩個競爭對手，如果不能在最短時間內達成一致，這件事很容易就黃掉了。越是體量相當的整合，越是要快，過多的繁文縟節會消耗信任，因為各種雜音都是有的。
問：體外的資產做到一定規模后，盈利和收入都會有一定增長，企業做大之后資本運作是一個怎么樣的考量？是注入上市公司體內還是在體外單獨運作？
俞熔：首先看協同性，與健康體檢領域協同性越好的應該越早注入上市公司體內，這是一個最基本的邏輯。創新的服務之所以先放在外面，主要有兩個考量，第一，項目前期需要承受虧損，這必須考慮資本市場的忍受力。第二，最主要的是團隊激勵的問題，在體外才能把創新的事情做起來，以前也嘗試在上市公司里設立一個事業部專門做創新產品，后來發現不太理想，激勵和內部平衡很難做。
未來的核心賽道，協同性好的注入上市公司，外圍賽道，有助于鞏固護城河的則可以獨立發展。要根據行業細分領域的發展來制定，外部有保護傘，核心的東西要進來。今年年初，我在全國干部大會上，給美年制定的目標就是做萬億市值的企業。
問：美年大健康在發展過程中的轉折點是什么？
俞熔：09年的時候，我們其實還蠻多元化的，即使在醫療領域，也沒有完全專注在健康體檢，那時候的感覺就是，覺得自己很強大很專業，什么都懂，什么都能干，過往投資的業績也不錯，更加驅動了要多元化投資的想法。當時有一個很重要的轉折點，有一個非常好的企業家朋友提醒我：要專注，你所在的行業是不是已經做到第一了，如果做到第一了，你的位置鞏固嗎？我一聽就懵了，再一想就特別清醒了。
所以從09年開始，我們開始專注，集中精力辦一件大事。事實上，如果沒想清楚”專注“這件事情，一定沒有美年大健康的今天。
問：收購整合并不簡單，縱觀所有案例，都是失敗的多，成功的少，美年如何保持過去所有的并購都能成功整合？
俞熔：我覺得并購的成功有一定運氣的成分，我不認為所有的邏輯都是完全理性，事后可以作科學分析的，但當中也有規律可循。最后決定加入我們組織的這些創始人，有一些共性，從業時間長，從不多元化，而是專注做這件事，發自內心地熱愛健康產業。我們所有的合并都沒有比競爭對手出價更高。更多還是價值觀的認可。本來創業就很辛苦，找到一個可以信任的搭檔也很好。
價值觀的認同可以保證基本的信任，后面的合作主要還是靠制度的保障：激勵到位，員工層面盡可能達到公平的文化，包括制度安排和人事安排。
我最近看阿里騰訊的二季報，很受觸動，那么大的公司還能保持高速增長，這里面其實主要是生態的力量。我們不能停下來，一旦停下來資本就會對你產生責備。這就要求企業必須有生態的能力。美年有可能具備生態的能力，當你入口持續做大了之后，我們在這過程中能幫助合作伙伴去成長，第二，不同要素之間的協同性能迸發很大的能量，大家一起成長，這個平臺的價值就在于很多企業一起成長，互相成就。這是我們逐漸想明白和未來想發力的方向。
問：過去體檢行業三強鼎力：慈銘，美年大健康以及愛康國賓。慈銘選擇國內上市，最后因為各種原因沒有上成，愛康國賓選擇去納斯達克，而您選擇了借殼，為什么當時選擇借殼上市，而不是去海外上市？
俞熔：面對資本市場我們有很多困惑，誰都不是專家，我只能說我們在當時的情境下做出的決定比較果斷，事后證明結果還不錯，就是這樣。其實當時我們也面臨多重選擇：香港，海外和A股，當時也在A股也準備排著隊，三年后也能上，但三年后一定不是現在的格局。
為什么果斷借殼是有一個契機，這個機會是稍縱即逝的。縮短上市時間源自我對時間窗口的緊迫感，時機很重要，身邊很多成功的案例其實就是踩對了點，該作正確選擇的時候做了。
當時我內心有一種壓迫感，考慮問題的方向是：如果早三個月，早一年會有什么格局？當時內部也有一些討論，因為借殼的成本也蠻高的，也經歷過掙扎，有過爭吵，在這個時間點上必須有一個果斷的判斷和定位，沒有人能預測未來，當時我的選擇很簡單：我要時間。這一點是我們的核心思考。
為什么沒有選擇海外，是因為我們觀察，海外對體檢行業的理解與國內不一樣，而國內醫療服務公司是稀缺的。這又是一個邏輯，我覺得我們應該成為稀缺標的中的一員。
問：慈銘IPO擱淺一年后正式并入美年大健康的上市軌道，當時其實也有多家機構在“追”慈銘，包括保險公司，為什么慈銘沒有選擇錢更多的保險公司，而選擇了美年健康？
俞熔：非常簡單，主要有兩點，首先我非常敬佩韓博士的格局，她是行業的引領者，她制定了標準，就是她把專業的體檢提升到了一個高度；第二點，她在這樣一個關鍵時刻，希望去做一些行業推動整合，對整個行業提升有價值的事情，所以為什么沒有選擇別的路徑，因為她覺得健康體檢面臨一個二次升級的過程，在這個時間點上，她更希望營造強強聯合，對行業提升帶來價值的事情，那時候她忽略了個人的感受，因為外部給了她很大的壓力，從內心來講，她首先想到的是行業，其次是企業。
問：你能暢想一下未來十年以后美年是什么樣的公司嗎？
俞熔：野心稍稍大一點，從兩個維度來衡量美年未來的使命和目標，從醫療服務來講，我們希望做成像美國凱撒醫療（注：指美國加州的凱撒醫療，融合保險和醫院于一體，在全美有950萬會員和38家醫院）這樣的，有龐大的醫療服務體系，從而形成閉環。
另外一個大數據的角度來講，我們希望學習亞馬遜，它不僅做電商，云計算做的很好，我們希望在平臺上，使數據流量在科技最前沿構筑壁壘，幫助更多優秀的行業伙伴一起成長。
來源：中國企業家雜志
